De cómo se construyó un equipo ganador de alto rendimiento, y por qué se pareció mucho a un proceso regenerativo.

Por Pedro Sáez Martínez — investigador y consultor en Diseño Estratégico para las Transiciones Ecosociales.

Hace algunas semanas, estábamos hablando Marc (co-fundador de Monnou) y yo de la metodología de Monnou, «Regeneración Creativa». De cómo, a menudo, es una apuesta a largo plazo, y requiere paciencia. No comenzamos diseñando una estrategia o un modelo de negocio, ni mucho menos diseñando un producto o una solución ya lista para entregar al cliente, al territorio o a quien sea beneficiario de ella. Por el contrario, comenzamos articulando un estudio situado, del contexto. Dónde estamos, cuál es la situación a nivel económico, político, tecnológico… Y también comenzamos articulando a los actores apropiados. Al equipo, las personas y las organizaciones que podrán desarrollar luego, de verdad, las mejores soluciones.

Marc comentaba cómo un referente en este enfoque había sido De la Fuente. Al principio le criticaron por no incluir a ninguna estrella en su equipo de la selección española de fútbol masculino. ¿Cómo no iba a incluir a alguna de las grandes estrellas del Real Madrid o el Barça? Sin embargo, De la Fuente confiaba en su filosofía. En su metodología. Así que continuó formando un equipo donde no había grandes personalidades individuales, pero que se articulaba muy bien como sistema colectivo. Esto requería tiempo, paciencia. Porque articular un equipo así también es un trabajo de teambuilding, de crear relaciones de confianza, relaciones fuertes. De la Fuente confió en su metodología, con visión de largo plazo, basada en construir un sistema frente a otros enfoques que priorizarían soluciones más rápidas. Y construyó un equipo que fue capaz de ganar el Mundial de 2026 con un juego limpio y bonito, con estilo y con elegancia, y generando simpatía conforme avanzaba el campeonato.

Pero este artículo no va de fútbol. De la Fuente no fichó soluciones, diseñó las condiciones para que un equipo ganador floreciera. Trabajó como un diseñador estratégico con una mirada que casi podríamos llamar regenerativa.

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¿Comprar la solución o cultivar las condiciones?

Siempre que queremos transformar algo de verdad puede aparecer esta cuestión.

Cuando queremos adaptarnos a un nuevo mercado, reposicionarnos, mejorar la sostenibilidad de nuestra organización o de nuestro territorio. Esa tentación aparece: buscar la solución más rápida. Fichar la estrella más cara. Y, por qué no, copiar lo que le funcionó al de al lado. Comprar la herramienta que promete arreglarlo todo la semana que viene. Claro, cuando casi todo se mide en trimestres, a nadie le resulta cómodo defender que los frutos tardarán años en llegar.

De la Fuente eligió el camino opuesto, y no estuvo exento de críticas por ello. En lugar de fichar a estrellas, decidió construir un equipo sólido basado en las relaciones. En lugar de comprar talento ya hecho y esperar resultados inmediatos, apostó por construir un proceso. Un sistema que tardaría en dar sus frutos, pero que, cuando lo hiciera, sería difícilmente replicable por un rival ni con el presupuesto más grande.

Ganar llegó después, como consecuencia de un terreno bien cultivado. De la Fuente trabajó no tanto como un ingeniero, sino como un jardinero.

«El fútbol es un deporte de equipo construido por buenas personas.» — Luis de la Fuente

⚪ Y en tu organización, ¿estáis comprando soluciones o cultivando las condiciones para que aparezcan?

Diseñar desde el lugar: el estudio situado y los actores

En Diseño Regenerativo, como solemos comentar, hay una noción clave: «diseñar desde el lugar» (Designing from Place). Empezar por comprender el territorio, la organización, el sistema, desde sus actores, sus recursos y sus patrones. Así, se trata de no llegar con una solución predefinida, sino de construirla desde y con el lugar.

¿En el caso de la selección española de fútbol masculino? El «lugar» del que surgió esta selección se llevaba cultivando más de una década.

De la Fuente no aterrizó en la absoluta desde fuera. Llevaba desde 2013 en las categorías inferiores de la Federación, moldeando futbolistas e inculcando valores, escalón a escalón: campeón de Europa Sub-19, oro en los Juegos Mediterráneos, campeón Sub-21, plata olímpica en Tokio. Cuando llegó a la absoluta en 2023, no heredó a desconocidos: heredó a jugadores que él mismo había ayudado a formar. De hecho, siete de los futbolistas que estuvieron en Tokio 2020, bajo su gestión, jugaron el Mundial de 2026. No eran «generaciones distintas» que se suceden. Era el mismo proceso, con las mismas personas, en distintos escalones de madurez.

Y por debajo, un ecosistema. La Federación no trabaja sola: se articula con las academias de los grandes clubes —La Masia del Barça, el Madrid, el Athletic, Villarreal, Valencia, Sevilla, la Real…—, cada una con su propia filosofía, y la Federación haciendo de integradora de identidad. La detección empieza pronto, muy pronto: a los 13-14 años, con una selección sub-14 creada precisamente para empezar a transmitir la cultura antes de que el jugador esté del todo formado. Y la coordinación entre el seleccionador absoluto y el sub-21 (Santi Denia) garantiza que, cuando un chaval sube de categoría, ya conoce el sistema, los valores y el lenguaje.

Y aquí es donde podemos encontrar una distinción que puede ser clave para cualquier organización:

  • Mercado del talento: el modelo dominante, el status quo. Adquieres talento ya formado, lo integras y esperas resultados rápidos. Dependes de tu capacidad de atracción económica. El que tiene más dinero, gana.
  • Ecología del talento: el modelo de la Federación. Creas las condiciones para que el talento emerja y se desarrolle dentro de tu ecosistema. Requiere tiempo, infraestructura y coherencia. Pero produce talento que no solo tiene calidad técnica: ya comparte tu identidad.

La cultura no se compra, por eso es una ventaja competitiva muy difícil de comprar con dinero. Lamine Yamal no juega como juega solo porque tenga un talento descomunal. Juega como juega porque pasó por La Masia desde los 7 años, y por las inferiores de España desde los 14.

Porque ese es el quid: la estrella individual casi siempre es la punta visible de un iceberg de trabajo colectivo invisible. Detrás del talento que brilla hay años de ecosistema, de formación, de relaciones. Lo que se ve es al jugador; lo que sostiene el juego es todo lo que no se ve.

⚪ En tu organización, ¿seguís un modelo de mercado o de ecología para el talento?

Reglas simples, sistema complejo

«Todos saben lo que tienen que hacer desde los 9 años.» — Zlatan Ibrahimovic

Zlatan no describe un equipo complicado. Describe un equipo complejo.

Un sistema complicado (un avión, un reloj) se puede desmontar, analizar y optimizar: sus partes se relacionan de forma predecible. Un sistema complejo (un ecosistema natural, una ciudad, un equipo de alto rendimiento) produce algo distinto: comportamiento emergente y difícil de predecir. De la interacción entre sus partes surgen resultados que ninguna parte podría producir por sí sola, y que nadie diseñó explícitamente. Eso es lo que hace un sistema vivo y no hace una suma de individuos.

En un sistema complejo no tienes tiempo de programar cada jugada y cada decisión. Lo que necesitas son unas pocas reglas simples, compartidas y repetidas hasta que se vuelven instinto, capaces de generar entonces comportamientos sofisticados. La ventaja de España fue justo esa: su mensaje no cambia en cada convocatoria. Es el mismo desde hace más de una década. Identidad de juego compartida, comunicación constante, unos pocos valores no negociables. Reglas simples. Juego complejo.

Y esa coherencia acaba viéndose en el marcador de la forma más contundente: España encajó un solo gol en todo el torneo —récord histórico— y encadenó 649 minutos sin que nadie le marcara. Una defensa así no la sostiene un individuo; la sostiene un sistema.

⚪ ¿Cuáles son las reglas simples que sostienen a tu equipo? ¿Qué comportamientos generan?

Un liderazgo que crea condiciones (y no ocupa el centro)

Ese imaginario del líder heroico: el genio que concentra la visión, toma todas las decisiones y acapara el protagonismo. Es el mismo mito que el del founder visionario, el del comandante que crea su propia realidad. Es un mito seductor, con raíces culturales profundas: ese ideal del individuo soberano que no le debe nada a nadie.

Por suerte para la selección, De la Fuente siguió el camino contrario. Citaba el seleccionador a Marco Aurelio:

«Lo que es malo para el panal es malo para la abeja.» — Marco Aurelio

El líder, en esa mirada estoica, existe para servir al sistema, no para servirse de él. El individuo es inseparable de su comunidad: lo que daña al colectivo, daña al individuo. Un liderazgo distribuido y servicial, que no acapara el foco, sino que crea las condiciones para que el liderazgo aparezca en muchos sitios a la vez.

Esta cuestión la podemos ver en gestos pequeños. Cuando Lamine Yamal fue convocado por primera vez, con 16 años, De la Fuente pidió a Nico Williams que lo cuidara, que ejerciera de hermano mayor. Y esa relación acabó convertida en uno de los ejes emocionales del equipo. Esto es cultivar el terreno: construir las relaciones.

Este tipo de arquitectura tiene una propiedad muy valiosa cuando diseñamos con mirada sistémica: la resiliencia. Si el líder heroico se lesiona o falla, el sistema se tambalea. Si el liderazgo está repartido, el sistema absorbe los shocks mucho mejor. Mikel Merino marcó goles decisivos en octavos y en cuartos… desde el banquillo. Ferran Torres marcó el gol del campeonato en la final… siendo suplente.

Aquí podemos ver redundancia funcional: los suplentes no son un plan B, un almacén de opciones inferiores. Están formados en el mismo sistema, con la misma exigencia, con la misma comprensión del juego. Son parte del mismo organismo. En las organizaciones, muchas veces la redundancia tiene mala fama; suena a «ineficiencia». Pero tener a varias personas capaces de hacer lo esencial es, precisamente, lo que permite sobrevivir a lo imprevisto.

⚪ ¿Qué pasa el día que se lesiona el «Rodri» de tu equipo?

Diversidad como arquitectura para el éxito

Por qué no, hablemos también de lo que representa la selección. Lamine Yamal, hijo de padre marroquí y madre de Guinea Ecuatorial, criado en un barrio obrero de Mataró. Nico Williams, hijo de padres ghaneses, cuya madre cruzó el desierto descalza para llegar a España. Dean Huijsen, que pudo elegir a Países Bajos o Bélgica, y eligió España. Todos bajo la misma camiseta.

La diversidad de este equipo no es fruto de una política de representación ni de la discriminación positiva. Es fruto de un sistema de detección que busca talento donde lo haya, sin filtros identitarios, y de unas condiciones de integración que permiten que ese talento diverso se exprese. Y esto funciona muy bien.

Y esto tiene una explicación que va más allá de lo bonito de la historia. Los equipos con mayor diversidad (de orígenes, de género, de formas de mirar…) resuelven mejor los problemas complejos que los equipos homogéneos. A veces, incluso mejor que un grupo de individuos más brillantes pero que piensan todos igual. La diversidad es una ventaja estructural, porque aporta perspectivas que un grupo uniforme no puede generar. Cada uno de nosotros ve desde un lugar. Y un equipo hecho de muchos lugares tiene una visión más completa. Por supuesto, esto podría dar para hablar de la cuestión de género en el fútbol… una contradicción que lleva décadas, siglos, arrastrándose. Al menos, de momento, podemos decir que la selección española de fútbol femenino también ostenta el título de campeona del mundo tras ganar el torneo de Australia y Nueva Zelanda 2023, convirtiendo a España en el primer país en poseer simultáneamente las coronas mundialistas de ambos géneros.

La falta de equidad de género en el mundo del fútbol podría ser, sin duda, otro tema del que hablar. La representación desequilibrada de los deportes masculinos y femeninos. En este artículo no nos centramos en ello, pero también es una cuestión a destacar, ya que hablamos de diversidad.

La victoria de un equipo diverso no resuelve la tensión social que lo rodea; más bien la revela. Que en pleno torneo aparecieran reacciones cuestionando la «españolidad» de algunos de estos chavales nos recuerda que esta cuestión aún genera debate en la sociedad española.

⚪ ¿Qué tipo de diversidad está presente en tu equipo?

Coméntanos tus reflexiones!

El individuo vs el colectivo en el diseño organizacional regenerativo

Varias autoras y autores han expuesto, a lo largo de la historia, su preocupación porque el sistema «colectivo» aplaste las capacidades e, incluso los derechos, del individuo. Ayn Rand es probablemente una autora paradigmática en este sentido. También lo podría ser Friedrich Hayek. Mientras Marco Aurelio decía que «lo que es malo para el panal es malo para la abeja», Ayn Rand defiende que la abeja no existe para trabajar para el panal. Que el individuo es un fin en sí mismo, nunca un medio para los fines del grupo; que nadie le debe su vida, su talento o su esfuerzo a ninguna colmena; y que subordinar la persona al colectivo —en nombre del bien común, del sacrificio o de la solidaridad— es la raíz de los mayores abusos. En su mundo, el que crea y produce no tiene por qué pedirle permiso al todo. Hayek llegaría a un recelo parecido por otro camino: el de que ninguna mente central puede saber lo que saben, dispersos, millones de individuos, y que todo intento de diseñarlo todo desde arriba acaba mal.

No son preocupaciones a desdeñar. El siglo XX está lleno de colectivos que, en nombre del todo, trituraron a las personas individuales. Pero el caso de esta selección sugiere que esta disyuntiva entre el individuo y el colectivo quizá esté mal planteada. Porque el equipo diseñado para no depender de individualidades resultó ser, justamente, el que produjo las mayores individualidades del torneo. El Balón de Oro se lo llevó Rodri. El premio al mejor jugador joven, Pau Cubarsí, con 19 años. El guante de oro al mejor portero, Unai Simón. El equipo «sin estrellas» se llevó casi todos los premios individuales.

¿Cómo funciona esto? Un buen sistema no aplasta al individuo: le aporta las condiciones para su propio éxito. La seguridad. La infraestructura. Y esas condiciones, en realidad, lo liberan. Le permiten prosperar. Un jugador dentro de un colectivo sólido sabe lo que tiene que hacer, tiene cobertura cuando falla, no carga en solitario con el peso del resultado. Y esa red es justo lo que le permite atreverse, arriesgar, crear. Expresar lo mejor de sí.

El diseño regenerativo tiene una palabra precisa para deshacer ese falso dilema: holón. Un holón es, a la vez, un todo completo en sí mismo y una parte de un todo mayor. El término fue acuñado por Arthur Koestler, y Gideon Kossoff lo sitúa en el corazón de la transición hacia sociedades sostenibles (Holism and the reconstitution of everyday life, 2015). La célula es parte de un órgano, y a la vez un todo valioso por sí mismo; el árbol es un todo, y es parte del bosque. La abeja, claro, es un todo, y es a la vez parte del panal.

Rodri es un individuo pleno —con su talento, su criterio, su biografía— y, a la vez, una parte del equipo que no se explica sin el resto. Y el equipo es, a su vez, un holón dentro de un todo mayor: la cantera, la Federación, incluso el país. Cuando esos niveles se sostienen unos a otros sin aplastarse, el conjunto entero florece.

Hay dos maneras muy distintas de entender «el todo». En una —la que Rand teme, y con razón—, el todo se impone sobre las partes, las homogeneiza, las reduce a piezas intercambiables al servicio de la colmena: el individuo como simple medio. Es el colectivo que devora. En la otra, el todo emerge de las partes, que lo construyen cada una desde su diferencia: aquí el individuo no se disuelve, se realiza al pertenecer. Es el colectivo que hace florecer. Lo que Rand denuncia ocurre en los sistemas del primer tipo. Lo que construyó De la Fuente es, plenamente, del segundo.

Y ahí está, me parece, la lección que un equipo de fútbol le puede regalar a quien diseña organizaciones, equipos o territorios. De la Fuente no fichó soluciones: cultivó las condiciones para que algo grande floreciera. Trabajó como un jardinero, no como un ingeniero. Empezó por el lugar, articuló a los actores, tejió relaciones de confianza y tuvo la paciencia de sostenerlo más de una década, aun cuando le pedían la estrella y el atajo.

No es casualidad que, además de ganar, ganara bonito: con un juego limpio, elegante, que despertaba simpatía. La belleza de ese juego era la superficie visible de un fondo de proceso, de cuidado, de coherencia. Cuando el fondo es sólido, la forma se vuelve hermosa casi por necesidad. La ética y la estética, una vez más, de la mano.

⚪ Y tú, ¿estás construyendo un equipo que necesita héroes para funcionar, o estás diseñando las condiciones para que cualquiera de los tuyos pueda llegar a serlo?

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